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组织文化,绝非可有可无

要让新型的组织内部关系稳定而牢固,仅有系统的管理制度并不能达成所愿。我们说过,在新型组织中,只有形成统一的价值观,组织与各成员之间拥有共同的信念,并且目标明确、利益共享,那么这个组织才能够表现出较强的凝聚力,组织内部关系才得以维持良好。

换句话说,良好的组织内部关系离不开有效的价值观领导。在所有的价值观领导要素中,“文化”则是不可或缺的首要工具性要素。迄今为止,企业文化的概念已经被很多管理者大肆利用,他们试图通过企业文化变革解决组织中根深蒂固的习惯。例如由于消费需求发生变化,产品生命周期也逐渐缩短,机械产业急需彻底改变其新产品的构思、设计、生产和营销方式,但最终这一过程实际上变得相当漫长。

领导者寄希望于一时的“文化变革”根本不会实现预期目标。文化具有延续性,并且只有当文化实际存在时,行为调整才可以发挥作用。

日本就是最好的例子。大约在19世纪末期,日本开始实行文化改革,在改革过程中它有意识地将西方化的行为根植于传统价值观和文化之上。于是我们看到,日本的现代企业和大学在形式上已经完全“西化”。但在这种形式之内,日本企业和大学仍然体现出传统的民族文化,即宗族社会中的相互忠诚和负有义务。以日本企业为例,企业和员工之间实行双向的终身承诺——终身雇佣制;日本有很多“联合”企业,它们由产业组织中独立的企业集团联结而成,联合企业之间相互依赖、相互忠诚,构成一个整体。

日本企业的例子很好地表明了,如果组织需要改变行为习惯,那么完全可以不必改变文化,改变行为比改变文化容易得多,效果也更好。企业应该拥有其自身独特的文化,即使需要变革,一些文化也应当在企业内部延续下去。而我们所要做的,仅仅是改变行为习惯而已。

要做到上述这点,企业可以试行几个关键措施。

首先,企业必须对成果进行界定。例如,一家运营良好的金融服务公司,必须明确有关顾客咨询要在24小时以内给予答复,这就是基于成果的服务标准的界定。再例如,在计算机领域,企业应当在新产品推出后的15个月内做好一切市场准备,否则,所有的投入到最后都有可能付之东流。

其次,延续上面的行为,企业必须清楚一点:“在我们的组织体系中,哪个部门(或系统)正在做这个事情?”例如,像上述那家计算机公司,其管理者首先需要思考:“我们所追求的最重要的成果是什么?”答案显然是,为新产品做好营销准备。那么接下来这位管理者可能要问:“公司有哪些部门已经在做这项业务或活动了?”

在此,我想到一家百货公司的例子。这家百货公司在90年代时遭遇困境,当时有很多百货公司都面临相似的状况,所幸的是它最后成为最早摆脱困境的百货公司之一。一开始,在问题突然暴露时,其管理者也曾试图改变企业文化,但这种尝试很快失败了。接着,公司管理层开始询问它的商铺经理:“我们如何才能摆脱困境?”有人指出,百货公司必须提高顾客每次购物的总金额。问题似乎有点眉目了!坝腥艘丫龅秸庖坏懔寺稹惫芾碚呶实。在几十位商铺经理中,只有几位经理表示做到了这一点。于是,公司开始就这几家成功商铺的经验展开讨论:“你们如何获得了这个满意的结果?员工是怎么做的?”结果发现,这些绩效优异的商铺所做的事情,原本都是公司不断宣传的东西。

事实上,取得高绩效的关键不在于做一些与众不同的事情,而在于系统地做一些众所周知的、企业一直宣传的事情。之所以效果不同,区别就在于是否真正去这样做了。因此,很多时候企业文化并无问题,但管理者必须确;谄笠滴幕橹男形欠竦玫角惺档刂葱。

换句话说,高层管理者应当帮助员工实现大家都认可的、必须达到的结果,包括帮助员工消除执行障碍。这需要企业管理者系统地、反复地寻找答案,并能够立即采取行动。

(此文摘自华通咨询研发图书《大误区》一书,私自转载,请与华通咨询公司联系。)

 

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