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学会用“理想的组织结构”设计组织

组织方式的重要性,如同行军打仗时所采取的战术布局,战争的胜利很大程度上取决于恰逢时宜的布阵兵法。对于企业而言,组织方式无疑是战略有效性的决定因素,更确切地说,组织方式实际上代表了企业的资源整合方式,企业要获得成果就必须以最优化的资源配置满足战略需要。由此来看,资源的整合方式可能比资源本身更重要。

完整的资源整合方式,也即是组织方式中,自然地包括了规模、管理结构等内容。一如前面所述,规模限定了资源量,企业必须进行合理的规模调控以便应对规模不当所带来的经营;。与此同时,要进行资源的最优化配置,企业还需要清楚明了自身的资源分布情况,这便依赖于组织结构的设计和管理了。

每一次的管理热潮,都会对组织结构给予充分地重视。这是由于,有关组织结构的研究往往会导致企业、部门及其职能的重组,不管这种重组是主动的还是被动的。但在提及“组织结构”时,企业管理者的理解可能有别于组织理论学家,毕竟,前者更想知道企业需要哪一种组织结构,而后者则重点讨论如何建立组织结构。应该说,对于企业而言,需要哪一种组织结构和如何建立组织结构,二者同等重要,只有将它们结合起来考量,你才可能获得一个理想的组织结构。

或许有人会对此提出异议:在现实生活中,可能永远无法构建出理想的组织,理想的组织结构只能出现在设计蓝图上。毕竟,现实永远要求企业做出让步、妥协和允许例外。对此我不得不说,这种认知既是现实,也是误区。事实上,组织设计必须以“理想的组织”这种概念框架为依据,谨慎地确定和描述组织结构的原则。这是设计组织过程中的一种合乎逻辑的假定,同时也是开发出尽可能理想的组织的第一个步骤。

那么,回过头来设想,理想的组织结构究竟是什么样的?笼统地说,它应该是健全、有效而且持久的;具体地说,理想的组织结构应当达到经营目标所需;或者从反面来说,一个错误的结构则很可能严重伤害,甚至摧毁企业的经营绩效。

20世纪50年代早期,赫赫有名的通用电气公司就曾错误地设计过组织结构。在当时,它以通用汽车公司为组织设计模型,假设一个产品业务单位的经理就是一个作业经理,这就像是通用汽车公司制造汽车的自主事业部那样,在同期的通用汽车公司,这种组织设计获得了极大的稳定。然而,通用电气公司与通用汽车有着本质区别,它是全球多角化公司的典范,从工艺技术、生产程序到产品和市场,无不千差万别,最重要的是,通用电气公司的大部分产品业务单位在各自独立的、不同的、大规模行业中都处于领先地位。尽管通用汽车公司也是拥有多个市场的大规模企业,但实际上它的产品仍然是单一的。

结果很明显,通用电气公司各产品业务单位的经理其实相当于高层管理当局,但在公司的管理结构设计中,他们被赋予作业经理的职能,并且没有能配合高层管理所需的工作团队。在管理实践中,由于自主业务单位的产量和范围过小,根本不足以维持经营所需的高层管理,而这种管理结构的局限很快便影响到整个公司的工作效率和经营业绩。因此,这一时期的通用电气公司被迫不断地对它的组织结构进行改组。

由此我们得知,错误的组织结构会将企业的努力引导到无绩效和成果的方向上,每一次组织结构的调整都会是一场重大变故,在这之前和在这个过程中,最直接的损失就是时间、所付出努力和资源的浪费。结构小而简单的企业,往往更有效率,这是由于它不需要改变个别活动的速度和方向来达到企业绩效。相对地,越大的企业越是需要一个基于业绩的紧凑结构形态。企业应当通过绩效和成果检验管理者,而不是以行政技巧或专业能力为标准。

总之,理想的组织结构,或者说管理结构必须以绩效为目标,它应该包括三个问题的答案:其一,这个结构必须满足的条件是什么;其二,重点和要求都是什么;其三,必须达到什么样的绩效。这便是我们在设计和建立管理结构时,所应当考虑的首要条件。

通过“理想的组织结构”假定来进行组织设计,并不是一种务虚的“理论”,而是一种务实的概念模式。显然,组织设计本身就是实务的。有效的管理结构设计必须在概念上和实务上都切实可行,并且能在存在着多种概念方案的情况下,选择一种健全的方案。

(此文摘自华通咨询研发图书《大误区》一书,禁止转载,否则将追加法律责任。)

 

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